年底了，教你五步规划企业“年历”

　　如果把规划企业“年历”比作一趟旅程，那么从整理行囊开始，就应该以最终目标为灯塔，循序渐进，为后续的开发打下坚实的基础。

　　开发是一项系统性和复杂性程度都相对较高的工作，而做好该工作的前提和基础就是有效的计划，尤其是年度计划。不同企业的年度计划有一定差异，但通常来说，完整的年度计划应包括以下内容：

　　深度分析 厘清现状

　　要上接战略，下连绩效。要做好年度计划，首先要对公司战略、绩效及其实现的途径、障碍等有一个清晰、准确的认识，即必须对企业战略、关键成功要素、组织与团队及个人业绩情况、年度经营管理计划、人力资源情况、历年情况等进行深度分析和评估。

　　这些分析通常需要查阅公司的大量经营管理资料，并和中高层人员深入沟通。必要时，可以形成专题，组织相关人员借助行动学习法系统地厘清现状、问题、目标和途径。

　　体现对战略的价值

　　分析现状的第一步是要挖掘的战略地位和价值，让中高层管理者看到和战略之间清晰、可信、有力的联系。这是计划中必不可少的一部分，否则，难免会被认为是可有可无的“保健品”。

　　大型企业或集团一般都有自己的战略部门，它们运用各类工具对企业的外部环境和内部条件进行多维度、多层次的分析，并对愿景、使命、发展战略、竞争战略(业务战略)、职能战略，以及年度的经营管理计划等问题进行探讨。计划中必须体现对这些方面的贡献。

　　业务分析

　　通过参加会议、阅读资料、访谈等途径，可以获取企业和各团队业绩信息、决定或影响业绩达成的因素信息，并确定哪些是可以发挥作用的，以及是如何发挥作用的。

　　通常在这个模块，要和相关人员，特别是业务部门负责人及分管领导形成一致的认识，以获取他们的认可和支持。

　　描述人力资源及管理情况

　　对人力资源及管理情况有了简洁、清晰的描述，才能设计出有的放矢的计划，才能获得决策者的批准和项目干系人的重视、支持和配合。

　　把握情况

　　情况分析应该体现三方面内容。

　　首先，是基于战略和组织能力(或关键成功要素)的规划。人才培养和能力的提升及理念、行为的改变无法一蹴而就，需要基于战略、企业文化、人力资源规划等进行中长期(3~5年)的规划，年度计划是这个规划的细化而非“另起炉灶”。

　　其次，要体现近几年的情况，包括对象、内容及课程、师资、时间、方式、评估、费用情况。

　　最后，和学习管理情况也必不可少，包括的各项制度、流程、工具、表单、硬件设施、全过程的管理、档案管理、效果转化管理等。

　　确定的年度目的和目标

　　如果把拟订年度计划比作一趟旅途，分析现状是整理行囊。那么，确定目的和目标就是规划旅途的终点与方向。

　　从两类目的着手

　　按照“上接战略，下接绩效”的思路，可以将的目的分为两类：一类是为实现公司的战略而满足人才的内部供应需求，也可以称之为“培养”。

　　这些通常以项目的形式存在，而且项目时间通常在一年以上，如领导力培养项目、管理梯队和各专业梯队人才培养等。这些项目大部分是每年都要做的，企业有必要把它们打造成精品，并不断精益求精，逐年优化。

　　另一类是为了解决当前绩效问题，基于组织、团队和个人绩效分析，寻找到可以介入的切入点和形式，并形成解决方案。

　　在确定年度目的过程中，要列明为支持战略和绩效改进，重点培养和提升哪些人的哪些知识和能力，又将有助于解决经营、管理方面的哪些问题。

　　分解课程目标

　　很多课程只泛泛地描述了其目标，这就导致企业看不到课程价值，学员缺乏明确的学习目标、动力和压力，学习过程管理和效果评估及转化更无从谈起。因此，如果不能明确一个课程能实现哪些目标，宁可不安排这个课程，因为它很可能是浪费时间和金钱。

　　一般一门课程只有一个总目标。

　　做好三层次的安排

　　安排包括三个层次：

　　首先是公司层面，包括项目、课程、对象、师资、方式、时间地点安排、课时等内容，一般会在年初向全公司发布，便于参与的各方统筹规划、提前安排。这个层面的安排就是我们通常讲的年度计划。

　　其次是项目层，一般以项目进度计划表的形式进行安排，需要列明项目关键任务及节点、开始与结束时间安排、责任人等信息。

　　最后是课程层次，一次完整的课程安排时间跨度达2~7个月甚至一年。其中，授课前需要1个月来完成学员(需求)分析、课程设计与开发、教案编写等准备工作。课程实施计划(课堂授课)时间最短，而课后效果转化时间比较长，一般为1个月至半年甚至一年，具体时间由课程目标、内容、学员及工作、管理等因素决定。

　　量体裁衣 设计项目

　　企业年度计划并非课程的罗列，而是由多个项目组成，如复杂的领导力或管理能力训练需要混合式的项目设计。一个项目是多个课程、多种方式的有机结合。

　　匹配相应评估方式

　　一个项目往往需要公司投入不菲的费用。因而，管理者必须向决策者证明这种投入是值得的，而证明的唯一途径就是评估。可以改变员工的认知、知识、技能甚至态度，从而促进员工行为的改变，并最终通过行为的改变来改进绩效。

　　从理论上讲，所有经过专业设计的课程，至少能做到三级评估，而销售、生产技能等可以直接转化为经济效益的项目能做到四级评估。评估的难点不在于技术，而在于课程目标是否够清晰，管理人员的配置和专业度以及企业或相关干系人的重视程度。

　　由于每个企业及其人才开发工作等遇到的挑战具有较大差异，因此，除了上文阐述的几个关键方面以外，针对当年可以取得突破的方面，或者领导关注的方面，计划也应进行必要的分析并提出可行的措施或方案。

　　文 | 黄晓霓

　　来源 | 《》杂志11月刊